Sitemap  │  Zoeken

Opvolging in het familiebedrijf

De familiebedrijven zijn de kurk waarop de Nederlandse economie drijft. Zowel de papa/mama-winkeltjes als het grote Van der Valk-concern horen tot deze categorie bedrijven. Duizenden DGA’s blijken hun opvolging slecht voor te bereiden, met alle gevolgen van dien. Zo duikelt een groot deel direct in het faillissement, de overige ondernemingen houden net het hoofd boven water. Een goede voorbereiding is dus noodzakelijk. 

Wat is precies een familiebedrijf?
Het opsommen van de kenmerken van een familiebedrijf lijkt een eenvoudige zaak. Wanneer bijvoorbeeld Van der Valk onder de loep wordt genomen, lijkt het duidelijk. Bijna de hele familie is betrokken bij het runnen van dit bedrijf. Maar de toekan is dan ook wel een erg mooi voorbeeld.
Doorgaans hebben onderzoekers moeite met de toekenning van het stempel ‘familiebedrijf’

Definitie 
De afgelopen jaren is veel aan de exacte definitie gesleuteld. Een nu veel gebruikte omschrijving is die van hoogeleraar Nijenrode Flören (2002). In zijn optiek is een bedrijf een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende criteria voldoet:

  •       Meer dan 50 procent van de onderneming is in handen van één familie;

  •       Eén familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen;

  •       Een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie.

Flören vult zijn definitie verder aan met de opmerking dat indien een bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, tenminste één familielid van de directeur werkzaam moet zijn binnen de onderneming of een deel in eigendom moet hebben.

De voor- en nadelen van een familiebedrijf?
Onder het motto: 'doe nooit zaken met familie'. Familie is leuk en gezellig, maar een familiebedrijf is andere koek. Altijd omgeven zijn door een oom, een tante, een broer of een zus…het is de vraag of dit bevorderlijk is voor de bedrijfsvoering. Elke bloedverwant heeft ongetwijfeld het beste voor met de onderneming. Diezelfde emotionele band kan ook het bedrijfskundig inzicht vertroebelen.

Voordelen:

  •       Doorgaans kent een familiebedrijf een stabiele en sociale bedrijfscultuur, aangezien veel werknemers/familieleden al jaren werkzaam zijn binnen de onderneming;

  •       Dezelfde betrokkenheid uit zich ook in een grote mate van flexibiliteit;

  •       Aangezien het besluitvormingsproces vaak in handen is van één of twee personen kunnen snel knopen worden doorgehakt.

Nadelen:

  •       De neiging om het belang van de familie boven het belang van het bedrijf te stellen. Dat kan leiden tot uitstel van belangrijke beslissingen;

  •       De aanwezigheid van leiderschap is binnen ondernemingen essentieel. Wanneer veel familieleden een rol spelen binnen het bedrijf kan de situatie ontstaan dat niemand de ruimte wordt gegund om dit leiderschap vorm te geven. Het bedrijf raakt dan stuurloos;

  •       Ten aanzien van het opvolgingsvraagstuk hebben de betrokken familieleden allemaal wel een mening. In het slechtste geval spelen de emoties zo hoog op dat het proces omtrent de opvolging volledig van slag raakt.

De kritische succesfactoren ten aanzien van de opvolging
Het opvolgingsvraagstuk is complexer dan menig ondernemer denkt. Het is niet alleen een speurtocht naar de juiste persoon. Ook de organisatie moet in staat zijn om het opvolgingsproces op te vangen. Er zijn opvallend veel factoren binnen een bedrijf die het proces kunnen vertragen en vertroebelen. Maar laten wij uitgaan van het positieve. Welke factoren werken bevorderend?

  •       Goede familiaire relaties. Deze uiten zich onder andere in een hoge graad van vertrouwen tussen de
          familieleden, respect voor elkaar, een open communicatie en een gedeeld gedachtegoed over waarden en
          normen;

  •       De bereidheid van de stichter of zittende directeur om een stap terug te doen. Afstand doen van het directiepluche en daarmee het leiderschap blijkt vaak zwaar. Als een zittende directeur daar niet geestelijk aan toe is, is de kans klein dat het opvolgingsproces succesvol zal verlopen;

  •       Goede timing. Regelingen met betrekking tot de opvolging kunnen het beste worden uitgewerkt wanneer het familiebedrijf financieel gezond en stabiel is. Veel ondernemers laten zich in een dergelijke periode echter in slaap wiegen en zijn niet geneigd initiatief te ontplooien ten aanzien van de opvolging. Dit kan zorgen voor vervelende situaties. Wanneer het minder goed gaat met het familiebedrijf is het namelijk moeilijker om een evenwichtige regeling uit te werken;

  •       Juridische en fiscale planning. Een opvolgingsprocedure neemt al gauw 5 tot 10 jaar in beslag. Fiscaal-juridische veranderingen hebben namelijk tijd nodig. Als een ondernemingen een andere juridische structuur krijgt, eist de Belastingdienst dat de overdracht niet binnen 3 tot 6 jaar na de aanpassing mag plaatshebben. Om het opvolgingsproces te laten slagen, is goede planning dus belangrijk;

  •       Iedereen binnen de organisatie dient zich te realiseren dat opvolging in een familiebedrijf een proces is. Natuurlijk is het handig om te werken met een tijdschema, maar bovenal is de machtsoverdracht een proces. En zo’n proces kent verschillende fasen: van bewustwording tot het nemen van de feitelijke stappen;

  •       Hoewel de opvolgingskwestie meer proces-gestuurd is, kan een tijdschema geen kwaad. Begin ruim op tijd na te denken over de opvolgingskwestie. De zittende directeur moet eigenlijk op het hoogtepunt van zijn eigen carrière al nadenken over deze vraag. Begin als zittend directeur ruim op tijd met het maken van persoonlijke en financiële plannen voor de oude dag. Dit gebeurt helaas nog te weinig. In plaats van meer te delegeren en tijd vrij te maken, houden zittende directeuren steeds krampachtiger vast aan hun oude rol. Kortom, de overdrager blijft de opvolging uitstellen met alle gevolgen van dien; 

  •       Leg afspraken vast in een familiereglement. Het zijn met name de grote familiebedrijven die werken met een familiereglement. Wanneer de organisatiegraad van de onderneming complex is, kan het geen kwaad om bepaalde regels officieel vast te leggen. Over het algemene nut van een familiereglement kan al een boek worden volgeschreven. Een dergelijk reglement is namelijk veelomvattend.

  •       Tenslotte kan het zeker geen kwaad om alle plannen omtrent de opvolging voor te leggen aan een extern adviseur.

De extern adviseur, objectieve raadgever
Het inroepen van een extern adviseur bij opvolgingskwestie is zeker geen overbodige luxe. Een belangrijk deel van de toegevoegde waarde schuilt in het feit dat een extern adviseur rationeel handelt en zich niet laat leiden door emoties. Overigens is het begrip 'extern adviseur’ verraderlijk. Het is namelijk raadzaam om als onderneming gebruik te maken van meerdere experts.
Problemen omtrent de fiscale afhandeling zijn van een totaal andere aard dan de vraagstuk aangaande de zoektocht naar de meest geschikte opvolger. Een nieuwe loot aan deze stam is de zogenaamde family offices.

Vragen aan de family office-adviseurs?
Dan komen onder meer de volgende vragen aan de orde:

  •       moet ik mijn zaak verkopen of heb ik een geschikte opvolger binnen het bedrijf?

  •       is mijn beoogde opvolger ‘rijp’ genoeg om direct het stokje over te nemen of moet ik nog een tijdelijk directeur aanstellen?

  •       het financiële vraagstuk. Dit kan gaan over de pensioengelden, maar doorgaans zijn onze klanten zo bemiddeld dat pensioen geen issue meer is. Uiteraard wordt er wel gekeken hoe de gelden moeten worden belegd om de inkomstenstroom ook na terugtreding op het juiste peil te houden.

Tips bij het opzetten van een stappenplan opvolging
Regeren is vooruitzien. Met ander woorden: een succesvolle opvolging valt of staat bij een goede planning. Een zittende directeur kan nooit te vroeg beginnen met het opvolgingsproces. Hoe klinkt cru, maar er dient wel degelijk rekening gehouden te worden met factoren als ‘vroegtijdig overlijden’ of ‘plotselinge arbeidsongeschiktheid’.

Daarnaast is het van belang om alle tijd te nemen om eventuele emotionele problemen tijdig te signaleren en op te lossen. En niet in de laatste plaats tijd te nemen om de financiële aspecten in goede banen te leiden. Een 'machtsoverdracht' binnen een familiebedrijf betekent namelijk niet alleen en overdracht van de leiding, maar ook een overdracht van het eigendom.
Als zittend directeur dient u dus met veel aspecten rekening te houden. En ook met veel partijen! Het gaat te ver om een volledige opsomming te maken. Daarom een selectie, geput uit het Opvolgingsstappenplan van adviesbureau BDO CampsObers:

  •       Over de potentiële opvolger. Bezit hij/zij de benodigde capaciteiten? Hoe te handelen als er meerdere kinderen in het bedrijf werken en deze in principe allemaal geschikte opvolgers zijn?

  •       Over het bedrijf. Welk type opvolger heeft het bedrijf in deze fase nodig? Wat is het bedrijf eigenlijk waard? Wat zeggen de statuten over de eigendomsoverdracht?

  •       De andere familieleden. Wie mogen allemaal aandelen verwerven? Tegen welke waarde gaan de aandelen over naar de potentiële opvolgers?

Kiezen voor een family office of niet?
Family offices doen meer dan geld beheren. Dikwijls fungeren ze als spreekbuis, als aanspreekpunt voor alle familieleden. Door hun relatief onafhankelijke positie zijn deze ondernemingen in staat om door de familie-emoties heen te kijken en hun klant een objectief advies te geven. Ook met betrekking tot de opvolging!

Vooropgesteld: de keuze voor een family office overschrijdt de grenzen van het opvolgingsvraagstuk. Een family office kan het beste worden gedefinieerd als een soort rentmeester, een derde en onafhankelijke partij die de (financiële) administraties van de familieleden bijhoudt.

Met betrekking tot een familiebedrijf houdt dat dus in dat het familiekapitaal of een deel daarvan is ondergebracht in een dergelijke structuur. Nederland telt meerdere specialisten die zich hebben toegelegd op het runnen van family offices. Mocht het opvolgingsvraagstuk dreigen te ontaarden in ruzie tussen de aandeelhouders dan kan een dergelijke onderneming een belangrijke rol spelen.

Met name ‘levendige’ familiebedrijven – behoorlijk ondernemend en internationaal actief – nemen vaak hun toevlucht tot een familie office. In de praktijk blijkt dit soort familiebedrijven door alle bedrijvigheid te weinig tijd te hebben om de (financiële) structuur binnen de onderneming op het juiste spoor te houden.

 

Voor meer informatie kunt u terecht bij a.p.scheltinga organisatieadvies & managementondersteuning.

(Bron: www.dezaak.nl, bijgewerkt oktober 2007)

TERUG NAAR BEGINPAGINATERUG NAAR BEGIN

- advies implementatie; omdat advies alléén niet genoeg is! -

Deze website is alleen voor informatieve doeleinden. Hieraan kunnen dan ook geen rechten ontleend worden. © a.p.scheltinga OA&MO Zwolle

- persoonlijk, betrokken, deskundig professioneel -